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明确“由谁负责干什么”、“决定执行者、确认者、监督者”，以制度方式固定下来。项目进展一切顺利，但是，当进入“0K！我们终于做出业绩了，大家为此付出了很多努力！现在宣布原地解散”的阶段时，有人开始心满意足地认为一切结束了。即使项目进展顺利，如果不将其纳入常态化业务，就失去了应有的意义。将项目纳入常态化工作（例行业务）直至整体结束是永恒不变的法则。
这种常态化分为把项目进程中的有效方法作为例行业务落实下来的工作和使之成为日常业务化的工作。具体地讲，将项目过程中的有效方法作为例行业务落实的工作是确定“由谁负责干什么”。举个例子，以上一节的循环盘存为例，主管指定小A(一名熟练操作电脑软件的员工）制作一份列有储位项目和商品名的盘存表，指定小B和小C(两名物流现场的操作人员)一起盘存。当发现库存不符时，由小A亲自前往现场确认现物，同时进行书面记录，并在电脑上修改数据。确定执行人、确认人、责任人其次，是日常业务化工作。如上所述，如果只确定具体操作方法，那么，在接下来的2~3个月内碰到工作繁忙就中断2～3天。长此以往，日常业务工作本身就可能不复存在。
所以，把防止这种情况出现的措施纳入工作范畴的常态化工作是必要的。为防止出现工作疏漏，相关责任人应确定“执行者、确认者、监管(责任）者”。执行者是小B和小C，确认者是小A，监管(责任）者是物流中心经理。物流中心经理同时也是发现库存差异时的责任人。其工作是每天检查物流现场宣传栏（布告板）上贴的作业检查表，检查作业的日进度情况。如果检查表上没有确认者的签名，就视为该项作业未实施。即使这项工作已经完成，也视为没有完成。此外，跨境物流中心经理应指导员工养成固定的工作习惯，例如小B和小C干完后，必须经小A确认签名，方视为作业正式完成。到此为止，常态业务化结束，也意味着常态化阶段完成。大多数企业奉行销售第一，物流第二的原则。反过来讲，物流处于被忽视的地位。
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