瑞典国际快递价格-从战略视角审视民营快递品牌运作
国际物流公司DHL使用无人机向德国尤伊斯特岛运送包裹的提议。这也是首次在无人机送货项目在欧洲获得批准。为了支持DHL的无人机送货，德国交通部与空管局特地为德国邮政集团开辟了一处限制飞行区域，仅能由这家公司的包裹直升机使用，确保了此项目的无人机不会飞经任何住宅上空。
DHL的无人机拥有四部螺旋桨，重约5公斤，可以运送最多1.2公斤的货物。该无人机的飞行完全实现了自动化，地面可以监视其飞行状态。在天气允许的情况下，它可以在15到30分钟内飞行12公里到达尤伊斯特岛。
瑞典国际快递价格-相关快递信息（1）
通过停机坪作业分析可获得空运班过站时间，这种过站时间通常和空运班类型有关，机型越大，需要的过站时间越长。另外，国际空运班的过站时间比国内空运班也要长一些。由于一块停机坪由若干个停机位组成，一块机坪的容量等于该机坪各类机位容量之和。一个机位只能同时停靠一架飞机，因此静态容量等于可用停机位数，它给出了停机坪同时可停靠的最大飞机架数。动态容量受到停机位类型、停机位数量、停机位占用时间(gate occupancy time,GOT)、机型组合以及停机位的使用限制条件等因素的影响。
将飞机划分为若干类型，通常以飞机最大起飞重量划分，有A、B、C、D、E、F等六种类型，其中A、B类是最大起飞重量在7t及以下的小飞机，C类为7~136t的中小型飞机，D、E类为超过136t的大飞机，F类为超大型飞机，目前主要指A380，具体分类方法。也可以用翼展和机身长度分类，这里不再进行详细介绍。
机位根据其可停靠的最大空运班类型进行分类，也可分成A、B、C、D、E、F等六种类型，用=1，2，3，4，5，6分别表示。为了相邻空运空器之间防止碰撞冲突，规定各类机位只能停靠不大于其类型的空运班。例如，E类机位只可以停靠E、D、C、B、A类空运班，不能停靠F类空运班。不过大型机位停靠小型空运班虽然符合安全性要求，但对机位资源来说是一种浪费。一般情况下，大型机位尽量停靠与其相同类型的空运班，在有多余机位的情况下再考虑分配给较小机型的空运班。设某停机坪有N（<6）种类型的停机位，第k类停机位有n个，可以被k种机型的空运班占用，则停机位理论容量的计算公式如下：式中，CA为第k类停机位容量；u:为第k类停机位的利用率，即第k类停机位被空运班占用时间与总开放时间的比例
瑞典国际快递价格-相关快递信息（2）
“百度”已经由一个名词变成了一个动词，在中文中成了网上搜索的代名词。一个公司能把一个品牌动词化，这应该说是一个公司品牌运作的极致。就快递而言，比如在美国，大家说寄包裹，不会说寄包裹，而是说用联邦快递寄出去(Fedex it)。一旦品牌动词化后，它在消费者心中的品牌形象就会相对固化，也就是说消费者认定这家公司的主营业务。如果公司多元化地开展其它业务，并不一定能起到带动作用，相反还可能起到稀释作用。以民营快递公司而言，在一般民众眼里就是做小件包裹的，如果也玩起电子商务什么的，那么就有人认为是不务正业。一个企业或品牌的成功都是因为建立并维持着这样或那样的竞争优势。国际快递巨头也不例外，其实四大巨头(DHL、UPS、FEDEX、TNT)之所以能成为全球最具竞争力的国际物流快递公司，主要来源于专注。根据企业管理战略大师迈克尔•波特的说法，企业赢得竞争优势的竞争战略主要有三种：要么具有差异性，要么成本领先，要么专业化。国际快递巨头们的竞争优势在于专业化。专业化意味着专注，但专注并不意味着专一，在公司专业化发展初期，或为了更好地支撑专业化，或为了分散投资风险，公司需要发展相应的多元化业务来创造利润，为专业化提供经济保障或动力支持。
中国第一家从事快递业的民营企业名叫“快客达”，但这家企业现已不复存在。总体看，中国民营快递业诞生于改革开放不断深入的历史时期，即1993年前后成立的，主要起源地以三大经济区为主（环渤海、长三角、珠三角），民营快递企业从诞生的那天起，就以与传统邮政业完全不同的运作模式，提供了传统邮政根本不能满足的服务。它以工商、金融、贸易、海运业为主要服务对象，以商务文件、小包裹为传递内容；采取了“门到门”的服务方式，承诺在严格规定的时间内完成寄递任务。正是这种贴身、高效率的服务使民营快递业得到了社会越来越多的认可，在一个较短的时间内获得了快速发展。
但是中国民营快递也面临着诸多严重制约企业发展的因素。快递业是一个高度竞争性的行业，竞争导致价格下降，市场规模扩大。经营快递业务要依赖一个网络，而这个网络不是短时间可以建立起来的。前期民营快递(如：申通快递)通过承包、加盟等形式，企业规模获得了迅速的扩张，通过价格竞争等手段市场份额不断扩大。但经过初期的发展阶段后，企业后续发展遇到了机制、人才、资金、技术等方方面面因素的制约。而在目前的条件下，仅仅依靠企业自己的力量，或从内部寻求改变的力量对有些企业来说是比较困难的。因此只有通过专注、专业的做好“快递”才可以有效地提高市场开发的速度、降低难度，甚至可以降低开发成本。
企业战略的沿革大都遵循这样的一般规律，即从专业化到多元化，再从多元化到专业化，如此不断发展或相对固定。中国民营快递目前正面临着业界重新洗牌的巨大商机。同时，民营快递也面临着选择，一是坚持独立的发展道路；二是寻求战略投资者，甚至被外资收购。说实话，动词化后的品牌并非一劳永逸。在美国复印一下，有人也会说施乐一下(Xerox it)，但是现在就算人们说施乐一下，很可能用的机器是佳能的，而不再是施乐的机器了。因此，专注于国内快递的民营快递企业应时刻保持警醒，应在继续巩固、拓展并创新物流配送业务，进行有效的资源整合，以体现了其专业化战略的从一而终。
企业制订多元化或专业化的竞争战略，决不仅仅依赖于决策者个人的价值判断，很大程度上是企业根据企业竞争内外部竞争环境所作出的战略抉择。
2001年12月11日中国成为WTO成员，中国加入WTO作出了开放速递服务市场的承诺，到2005年12月允许外商投资企业在中国成立独资的企业经营快递业务。随着2005年12月11日的到来，外资加紧了在中国的部署。UPS在2005年12月2日首先宣布与中外运分手，用1亿美元收购其合作伙伴中外运负责的UPS在华业务，实施独资计划。2006年1月，联邦快递宣布以4亿美元现金收购大田集团在双方从事国际快递业务的合资企业—大田联邦快递有限公司中50％的股份，以及大田集团在中国的国内快递网络。
长期以来外资企业虽然没有直接进入中国国内快递市场，但通过合资的方式，他们已经通过与中国民营企业结合间接的进入了中国国内快递市场。比如联邦快递与大田的合作就是，联邦快递提供自己的品牌，大田用自己在国内的网络优势和车辆，共同完成快递业务，双方在国内的业务利润按一定比例分成。通过这种方式，联邦快递在几年的时间内迅速拓展了各地分公司和服务网点的建设。从2000年到2005年底，其网络已经覆盖200多个城市。
实践证明，不改变这种模式就不能适应市场对增值服务的需求（比如到付、开箱验货、代收货款、短期仓储、代打运单、配货包装、换货等）和标准化操作的需求，难以形成资源的合理配置和资本的集约化经营。然而，如果改制没有可行性方案，一旦失败将面临倒闭的风险。尽管如此，民营快递企业并没有放弃改制的决心与信心，正在寻找一条适合自身条件的、循序渐进的改制之路。
因此，借助良好的商机，天恺管理咨询为中国最大的民营快递之一文捷速递（Airfex），通过对企业详尽的诊断、分析以及多次研讨后，量身订制了一整套的战略转型、治理结构、管理流程、作业流程、培训系统以及人力资源战略转型的解决方案。突出强调了企业由前期发展时的多元化经营模式，转型为专注于物流配送业务的定位，待企业资源优化配置完成后，全面进军专业的中国第三方物流市场，成为中国第三方物流全面解决方案的专业物流服务提供商。从而也实现中国民营快递的品牌运作动词化：Airfex It
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