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中山联邦国际快递

放大字体  缩小字体 发布日期:2024-07-13 00:28:12  来源:中山联邦国际快递  作者:she  浏览次数:287
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中山联邦国际快递-DHL敦豪快递退出中国市场战略

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中山联邦国际快递-相关快递信息(1)

(1)一般规定  ①根据中国民航各有关航空公司的规定,托运人所交运的货物必须符合有关始发、中转和到达国家的法令和规定以及中国民航各有关航空公司的一切运输规章。  ②凡中国及有关国际政府和空运企业规定禁运和不承运的货物,不得接受。  ③托运人必须自行办妥始发海关、检疫等出境手续。中国民航各空运企业暂不办理"货款到付"(COD)业务。  ④货物的包装、重量和体积必须符合空运条件。  (2)价值限制  每批货物(即每份货运单)的声明价值不得超过10万美元或其等值货币(未声明价值的,按毛重每公斤20美元计算)。超过时,应分批交运(即分两份或多份货运单);如货物不宜分开,必须经有关航空公司批准后方可收运。  (3)付款要求  ①货物的运费可以预付,也可以到付,但需注意:a.货物的运费和声明价值费,必须全部预付或全部到付。b,在运输始发站发生的其他费用,必须全部预付或全部到付;在运输途中发生的费用应到付,但某些费用,如政府所规定的固定费用和机场当局的一些税收,如始发站知道时,也可以预付;在目的地发生的其他费用只能全部到付。  ②托运人可用下列付款方式向承运人或其代理人支付运费:人民币现金(或中国人民银行国内支票)注:代理人不得接受托运人使用旅费证(MCO)或预付票款通知单(PTA)作为付款方式。  收运程序  (1)托运人在交运货物时,应填写"国际货物托运书"和提供与运输有关的文件,托运人应对托运书上所填内容及所提供与运输有关运输文件的正确性和完备性负责。  (2)代理人在收运国际货物时,应认真完成下列程序:  ①着重检查  货物内容  了解托运人所交运的货物是否属于特定条件下运输的货物,特别应注意交运的货物是否属于危险品,或货物中可能含有危险品。如属于或含有危险品,应按承运人与代理人的有关协议及国际航协危险物品规定中的有关规定办理。  货物的目的地  代理人应了解托运人所交货物是否系通航地点,如目的地无航站时,可建议托运人将货物到达站改为离目的地最近的一个通航地点,但收货人栏内仍须填货物的目的地。  货物的包装和体积  代理人在收运货物时,应检查货物的包装情况和货物的尺寸。对于包装不牢,过于简陋以及带有旧标志的旬装,应要求托运人重新包装。另外应检查货物的体积是否符合所装载机型的要求,对于联程货物,则应考虑其中转航站所使用的机型。$page$  海关手续  检查货物的报关手续是否齐备。  ②上述四点均符合要求时,请托运人填写托运书,代理人应着重检查托运书上有关各栏的填写:  货物品名栏(包括体积及尺寸)  检查货物品名栏内的品名是否填写得过于笼统,如"鱼罐头"不应笼统地填写为"食品"。另外应检查托运人所填写的货物尺寸是否注明计量单位,对于危险物品,则应要求注明其专用名称和包装级别。  收货人姓名和地址栏  代理人应了解收货人所在城市名称是否属于不同国家中的重名城市,遇有此种情况时,必须要求加上国名,运往美国的货物则还应加上州名。本栏不得出现"TO Order"字样,因为航空货运单不能转让。  托运人签字栏  检查托运人签字栏内是否有托运人的签字。  ③对货物进行秤重和量尺寸  代理人对货物应进行秤重和量尺寸,以便计算出计费重量。如托运人自己将货物重量填入栏内时,代理人必须进行复核。  ④计算运费  在计算运费前,必须准确地确定费率,计算完运费后,必须进行复核。  ⑤填制航空货运单  填开货运单应按照现行的"航空货物运价手册"(TACT)规则部分第六章中货运单的填写要求填写。  ⑥粘贴和拴挂货物标签,对于需要加贴货物有关标贴的货物,应予加贴/拴挂。  ⑦对货物、货运单和标签进行三核对,以避免发生差错。  ⑧预定吨位:对于需要预定吨位的货物,应事先定妥。对于特种货物、运输中需特别照料的货物,应事先安排妥当。  ⑨填写货物的交接单,并将货物安全地送交到承运人处。  ⑩编制销售日报,根据有关航空公司要求,按时交付运费。  其他运输有关文件  根据货物的不同种类、托运人应提供以下有关文件:  A、进、出口过境海关所需文件;  B、货物的内容清单(作为货物运送的行李应提供内容清单);  C、托运危险品、动物证明;  D、在国际航协3区和1区之间(1ATA AREA3-1)托运指定商品时,必须提供商业发票。

中山联邦国际快递-相关快递信息(2)

DHL敦豪快递退出中国市场战略

DHL退出中国市场与其说是一种退出,不如说是一种策略调整。不超过两年,DHL定会回来。但能不能胜利回来,才是问题的本质。

7月,DHL将旗下的全一快递、中外运速递、金果三家子公司100%的股权转让给深圳市友和道通,宣布撤出中国国内快递业务。消息一出,有惊有叹。惊的不是退出,而是居然这么便宜地转让给这么“不入流”的公司;叹的是当年DHL打了个漂亮的擦边球才有惊无险地进入了中国国内快递市场,但距2004年5月10日(在华合资公司推出中国国内快递业务),这才过去了仅仅7年零2个月。

退出的背后,大家真正关心的是,这是战略性的退出,还是以退为进的策略性调整?回答这个问题,要从3个方面来看。

问题一:政策真的是致命打击吗?

此前,DHL亚太区CEO许克威用“DHL全面进军中国快递业的时机未到”来谈及退出的缘由,矛头对准了去年开始实施的新《邮政法》中对外资及合资企业业务上的限制。

然而,限制进入信函业务对外资公司是很大的打击吗?

快递市场其实有两个划分维度:时间和重量。从美国细分市场的情况来看,商务客户之间的快递市场占整个快递行业的大部分(平均数在65%~70%),并且随着时限要求的进一步提高,商务市场占的份额也越大。目前,几家快递公司定位非常清晰:FedEx在隔夜件上占领较大份额;美国邮政在次日件上有优势;时效差的快递件UPS优势最明显。从重量上分,包裹市场在美国快递市场占绝对的份额。从几家大公司层面来看,FedEx在文件上占领较大份额;在分量最重的包裹方面,UPS占三分之二,前3大公司占据了超过92%的包裹市场;至于重货物市场竞争激烈,巨头中也只有FedEx进入前列。

从国内快递市场规模来看,和美国类似,商务市场占到整个快递市场三分之二的份额。包裹仍然与美国相似,为快递市场中分量最重的市场,从规模上看15倍于信函市场。国际公司擅长的隔夜件市场比重排名第一。从区域上看,DHL不算陌生的华东、华南是过去几年发展最快的地区。从这个角度上说,DHL确实受到新《邮政法》的影响,它自称全一快递损失了35%的业务。但事实上,DHL此次退出快递业也与其对中国国内业务经营的不够重视、DHL国内重货等业务拓展和服务严重脱节、中国业务存在投资不足等问题密不可分。政策仅仅是借口之一。

问题二:退出是否真的无法坚持?

很多媒体在总结DHL的退出时都加了一句定语:“无法忍受巨额亏损”,并且将DHL退出中国快递业务与当初退出美国市场对比。2003年,DHL花费10亿美元收购了美国第三大快递企业Airborne,开始大举开拓美国国内快递市场。但几年来,DHL已在美国快递业务上亏损数十亿美元,仅2008年的亏损额就预计高达15亿美元。

乍一看,DHL在中国市场的退出和美国类似,但细究而言,第一投入金额远远不足,第二亏损数字远在DHL可接受的范围内。

应该看到,DHL对中国市场有完整的战略,DHL在本世纪的亚太地区的投资占全球投资的35%,而中国的投资更超过任何一个亚太国家或地区,其中既有747-400改装货机的投入、航线资源的投入,更有斥资1.1亿美元提前扩建DHL中亚超级枢纽—香港转运中心和将于2012年启用的位于上海浦东国际机场、耗资1.75亿美元兴建的北亚枢纽中心。与之相比,亚太市场也已成长为DHL最优质的资产,截至2010年底,亚太区的快递业务收入亦较2009年上升30.8%,占其快递业务的30.4%。香港也成为和德国的莱比锡并列的超级枢纽。

从这个角度讲,DHL这次从中国的退出不像是退出美国,为了断臂求生,更像是一种策略性的调整,更不排除是为了报表的好看。

问题三:DHL的中国定位

UPS用并购和扩展构建最完善的网络进军物流市场,发展货运行业和航线;FedEx借助最强大的机队力量,继续“无所不包”;TNT全面进军企业级物流市场,比如汽车行业等……相比之下,DHL最大的优势是抢先进入新市场。譬如东欧,以及重新回到科威特;譬如1986年进入中国市场与中国外运合资,都是DHL抢滩新市场的亮点。但在中国国内市场,2005年进入后除了品牌外,DHL的动作却一向缓慢,先发优势荡然无存。

从2006~2010年,国内客户在选择快递公司的时候,最优先考虑的因素是速度、安全性、价格、服务态度、合作关系。品牌并没有进入企业优先考虑的选择范畴。因此,顺丰靠“速度+安全+服务态度”的方式被大家认可,“四通一达”(圆通、汇通、中通、申通和韵达)则靠价格和合作关系取胜。DHL给大家留下的印象除了贵,好像也没有什么。

第二,DHL的行业优势没有体现。从全球看,UPS在出版行业、FedEx在工业行业、DHL在服装纺织、TNT在医药行业细分领域都分别建立了很高的门槛。但DHL在中国国内服装领域却并未体现出其国际快递品牌的表现。

第三,并购的优势没有体现。DHL的发展史就是一部并购发展史。在细分领域,每家公司也都是靠收购建立竞争优势,譬如,DHL在印度靠收购蓝标;TNT在拉美市场依靠收购巴西最大的国内快运Mercurio建立优势。但DHL在中国市场,2009年的三次收购与其叫收购,不如叫买入网证。

优势没有发挥的同时,DHL反应慢的劣势也被一再放大。而且,DHL并没有深刻反思自己如何与低成本航空竞争的问题。不单单是在中国、印度市场,更包括未从并购策略上思考收购蓝标之后的双品牌运作。因此,DHL退出中国市场与其说是退出,不如说是策略调整。从大力拓展国内业务转换为以国际件为主,进而延展至国内的策略。笔者判断,不超过两年,DHL定会回来,但能不能胜利地回来,这才是问题的本质。

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