坂田国际快递-航运企业并购决策战略的效果评价
受季节、流行款等因素影响需求预测困难。当前面临的课题是多层次服装产业结构调整。行业概况日本服装行业的市场规模约为9.9兆日元。1997年曾一度达到21兆日元，但是，因通货紧缩引发商品单价下滑，消费群体对流行元素的关心度下降导致市场规模大幅度缩小。与其他行业相比，普通服装的生产和流通过程需要经过很多阶段。
首先，纤维原料在“纤维原料厂”制成丝线，丝线在“纺织厂”经过织、编、染色等工序制成布料一布料经“眼装厂”的开发、企划阶段分包或直营缝制厂，在缝制广制成衣料，衬里、衬布、纽扣批发商部分加工后经批发（二次批发等）环节最终进入百货商店、专营店、综合超市、邮购等“零售商”的柜台销售。当然，上述每一道工序都涉及流通和分包。“服装厂”大多兼营批发，作为生产批发企业，对零售、二次批发和缝制厂等也具有一定的影响力。随着行业上游的“纤维原料厂”、“布料厂”等向中国转移，现在日本国内的服装业主要由伊藤忠、丸红、三井物产等商社操控整个流通环节。近年来，缝制厂从日本国内转向中国的趋势越来越明显，为应对流通加工过程的变化，开始从生产地直接发往日本店铺。推动产品企划和开发进程的日本服装制造企业有World、ONWARD橙山、五狐（FIVEFOXES)、伊都锦四大服装巨头。零售商中知名度较大的如青山商事专营店、AOKI控股，从事衣料品零售的迅销(FAST RETAILING)、岛村等。
物流特征在色彩、尺寸、季节商品中，服装物流是公认的最接近单品管理的多频率小批量物流模式。与基本款长销商品相比，流行款所占的比例很大。从这一点来说，服装行业的需求预测极其困难。根据进货渠道、零售商与服装企业的协议情况，服装业物流大致分为以下三种。
①由零售商承担风险进货销售（进货型采购)。
②库底无条件全部退货（委托型采购)
③店铺仅统计销售份额，销售定价权，库存风险等全部
由服装企业承担(消化型采购)但是，百货店等商家在引进“委托型采购”、“消化型采购”的同时，必然伴随退货物流问题。此外，百货店配送方为追求配送效率，建立了一套在集中多家供货商发来的货物之后，委托代行业者配送的“出货代理系统”。日本国内的交货代行业者有浪速配送、东京出货代理等。另一方面，量贩店中开始出现采用“进货型采购模式”，通过减价代替退货的趋势。承接服装厂业务的物流公司为了避免大量退货，在实施细分物流的同时，以防止交货错误为目的，提高精准度、积极构建应对因缺货引发丢失商机的快捷配送体制。此外，商品价格一般提前决定，所以，跟进贴价签业务和掌握退件修理后再利用等流通加工功能也是必需的。
SPA的崛起在受多层次结构和品种特性影响削减成本困难的行业中，对从原材料调配到商品策划、开发、制造、物流、销售、库存管理的一系列过程进行统一，以提高效率为目的，被称为SPA的行业模式正受到广泛关注。把发展重点放在向获得国外GAP验厂资格的生产型零售企业转型方面，通过完善IT基础架构，统一了与服装流通相关的过程。又以构建早期订购/交货体制，消除中间费用、削减不良库存为方向，加快旗下缝制厂进军中国的步伐，成功实现削减成本之目标。
此外，迅销还积极推进与WORLD公司等服装厂的生产、零售等统一业务。但是，从SPA运营模式中商品开发企划阶段开始企业全盘包揽的特征来看，因为商品种类高度集中，如果应对消费需求的策划开发继续进行，在企业业绩提升的同时，一旦其中某个环节偏离，企业门店将不可避免地面对大量不良库存问题。果然，曾经迅速发展壮大的日本迅销公司一度陷入困境，不得不通过购买国内外品牌，与知名设计师合作等方式缓解企业危机。这个案例就充分证明了一个结论：仅采用SPA一种经营运作模式的风险很高。未来展望受退货等因素影响，厂家库存增加，门店为处理这些商品被迫降价清仓的态势尚未改观。为同时解决缺货风险、减少库存，向店铺提供高品质服务等问题，除了从具有批发功能的服装厂常规进货外，当接到专卖店的订购需求时，销售主管应通过物流中心，向客户提供直接送达等高效率服务。但是，此时负责商品保管的人不是作业人员，而是物流中心，销售主管必然承担库存量无误和偏差的风险。为提高库存精准度，大型物流中心通常在推动系统化进程的同时，除作业人员以外，还要求销售主管使用条形码参与分拣作业。
在提高精准度方面，部分企业已经引进被公认为适用于单品管理的RFID（IC标签）系统。此外，各服装厂、专卖店在对现有SPA模式进行改善和发展的基础上，设法简化生产、流通工序等多层次结构。但是，考虑到从原材料调配到终端零售环节的漫长工序，由生产企业进行全程管理仍然存在困难。另外，其中必然涉及与不具备引进高额IT基础架构能力的中小企业之间的交易。所以，包括中小企业在内，完善方便引进的应对行业标准的低价系统势在必行。
坂田国际快递-相关快递信息（1）
1992年以后，中国对外开放进程进一步加深和扩大，对外经济和贸易出现自改革开放以来的第二次高潮，沿海国际海运港口作为对外交往的窗口，发挥更为重要的作用。
从1986-1999年中国对外开放港口外国船舶进出港情况看，1992年是一道分水岭，前一阶段的1986-1991年，进出中国对外开放港口的船籍国数年平均量为70个，进港船舶年平均16237艘、98240404总吨位，出港船舶年平均16400艘、99072470总吨位；后一阶段的1992-1999年，进出中国对外开放国际海运港口的船籍国数年平均量为87个，比前一阶段增长24.29%，进港船舶年平均39595艘、310426759总吨位，比前一阶段分别增长143.86%、215.99%，出港船舶年平均39649艘、306282639总吨位，比前一阶段分别增长141.76%、209.15%。
外国船舶数量的增多对港口的通过能力提出更高的要求。在20世纪80年代，中国港口一直处在超负荷运行状态，尽管放开港口建设的准入，引进外资，集体、个体可以参与码头建设，投资主体实现多元化，并实行“中央和地方双重领导”的国际海运港口管理体制改革，调动地方建设港口的积极性，但是压港、压船、压货的“三压”现象始终没有得到根本性地解决。进入90年代，为了迅速改变港口“瓶颈”问题，政府实施调控政策，首先加大投资力度。
纵观中国当代港口建设的历程，可以明显地看出1973年是中国当代国际海运港口建设的重要转折年份，在此之前沿海与内河的港口建设基本上处在平等地位，两者的固定投资大体上均衡。1973年，周恩来发出号召，从此之后实施不均衡发展战略，以沿海港口为重点，沿海与内河的国际海运港口建设固定投资差距越拉越大。1950-1972年，沿海港口为8.04亿元，内河港口为5.6亿元；1973-1991年，沿海港口为237.29亿元，内河国际海运港口为39.83亿元；1992-1999年，沿海港口为564.87亿元，内河港口为80.56亿元。在这三个时期，沿海的国际海运港口建设固定投资分别是内河的1.44倍、5.96倍、7.01倍。沿海与内河的港口发展趋于两极分化，悬殊较大。这是为了适应中国经济发展的需要，政府实行宏观调控的结果。
经过政府的宏观调控，加大投资力度，中国沿海港口面貌发生了较大的变化，吞吐能力、技术装备、集疏运条件和管理水平都有了很大的提高，港口能力紧张的矛盾有所缓解。从船舶在港停时这项指标可以看出沿海国际海运港口通过能力的变化，分两个阶段进行比较分析：平均每次在港停时，1980-1991年平均为3.38天(其中外贸船为7.57天），1992-1999年为2.3天（其中外贸船为3天），后一阶段比前一阶段减少1.08天(其中外贸船为4.57天)；平均每千吨货停时，1980-1991年为0.45天（其中外贸船为0.62天)，1992-1999年为0.23天(其中外贸船为0.28天)，后一阶段比前一阶段减少0.22天(其中外贸船为0.34天)。从中可以看出船舶在港停时逐步减少，反映出港口效率在不断提高，通过能力在不断增强。
明确交通部作为港口建设宏观管理的职能部门，政府宏观调控的手段主要是约束投资主体的行为。与运力调控不同，政府对国际海运港口建设的调控不是抑制总量增长，反而是要加快总量增长，此外还要在结构上调控。该时期港口的码头和泊位数量增长较快，尤其中小型和通用码头还出现过剩，但是大型、深水、专业性码头和泊位严重不足，结构上不合理。因此，国际海运港口结构调控也成为政府在该时期的重点任务。
坂田国际快递-相关快递信息（2）
1.航运企业并购决策战略效果评价：决策的先决条件分析航企治理体系：三个纬度的决策三个纬度的决策模式，即战略目标达成的可行性、资源整合的效率和前景与成长性。航运企业建立一体化供应链是基于战略目标考虑的，而一体化运营体系的构建则是基于三纬度的连续决策作出的。体现如下决策流程上：第一纬度：这是前提性因素，如果战略目标不具备可行性，就不具备决策的先决条件。第二纬度：能否以低成本整合资源。采取兼并或港口收购等纵向战略，这些资源能否为企业消化，整合效果如何?假设即使战略目标可以达成，但是由于消化这些资源的成本太高，组织成本与运营管理都会由于成本高而使利润抵消，那么这类资源就不具备内部整合消化条件。第三纬度：前景与成长性。企业一系列战略活动的实施是否可以使企业其前景是否很好?如果前两项（目标与资源整合）效果都很好，但是不具备成长性与远景价值，那这项战略也是失败的。2.航企并购战略的涉及战略、实质性产品业务流程和财务、资产、人力资源等。因此，并购的实际效果是在逐步推进的持续过程中显现的。
(1）短期效果规模经济基础上获得市场拓展。航运企业并购的战略价值存在层次性，即在较短期内会由于依托港口，获得腹地货流，且面向世界开拓航线，所以航线网络得到扩大。并购后的航企会着力提升船舶运力，实现市场控制力的提升：通过对扩大优化配置，使航运企业面向国内写海外的整条价值链各活动环节实现协同，降低成本。
(2)通过并购后新资源的运用，能为航运企业带来新的战略增长点，或者与其他多元化产业发生互补协同，其长期发展能力获得提升。
（3)兼顾当前我国大部分学者强调的是投资并购港口这个活动带来的直接经济利益与立竿见影的效果。但正如我们之前一直强调的，投资并购港口的决策是否有效，最重要的问题是并购是否有利于企业支持其持续发展。而从整合过程来看，是短期与长期逐渐显现的。3.经营流程的三纬度评价：运营指标的反馈对一个长期持续的实施过程来说，通过运营信息与效果的反馈分阶段对其进行评价，这一举措无疑是十分必要的。而评价一个并购决策效果如何，应该立足于并购实施的“事前、事中、事后”等不同阶段的实际情况加以分析与评价，包括以下两点：
(1)依据战略实施阶段具体情况：相结合虽然财务指标是衡量一个状况和市场竞争地位的重要因素，但是企业竞争能力受不同发展阶段的效益影响，完全依靠这个指标分析并不可行。比如，在战略收购的资源期比同类并购企业的成本低，或者比预期的成本低，就是一个很重要的指标。但是，这一指标并不是单一的，至少要看企业整合后的组织与运营效率是否提高，两者要对比分析。所以，战略执行得好坏不仅与战略阶段有关，同时与周围的环境有关。因此，其并购效果应根据市场与企业实际情况加以对比，综合判断。
（2）分阶段评价与总评价相结合：评价整合我们对等不同阶段的实际情况加以分析与评价，以实现整合过程的持续改进。因为对于决策者来说，有用的事后评价应当能真实反映整合过程的情况，并指示何处需要加强和改进。
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